좋은 결정은 오랜 고민을 수반합니다!
우리가 어떤 고민을 하는 이유는, 그 고민이 무시할 수 없는 결론으로 다가올 수 있기 때문입니다. 살아가면서 별로 중요하지도 않고, 별로 영향을 미치지도 않는 고민으로 시간을 보내는 분들이 없진 않지만, 적어도 그런 고민들을 오래도록, 깊이 고민하고자 의도하는 분들은 없을 거라 생각합니다.
좋은 결정을 수반하려면 반드시 오랜 고민의 과정을 거쳐야 합니다. 너무 간단해 보이는 문제일지라도 깊은 고민 끝에 결론을 내게 되면, 그 고민의 과정을 지켜보는 분들이 신뢰하게 되며, 그 결정이 좋은 결과를 얻을 거라는 확신을 갖게 해 줍니다. 단순하다고 해서 쉽게 결정을 해버리면 그 결정의 경중을 알지 못하는 이들에겐 경솔한 결정인 것처럼 보일 가능성이 높습니다.
실제로 오래도록 고민을 하다보면 처음엔 고려하지 못했던 것들을 하나 둘 고려하게 되고, 더 다양한 관점에서 최초의 고민을 보게 해 줍니다. 고민에 대한 과정 역시 우리의 지식과 경험에 준해서 내리는 만큼 좀더 많은 시간을 투자하는 편이 그런 한계를 넘어설 수 있는 유일한 방법이기도 합니다.
좋은 결정은 함께 이루어질 때가 많습니다!
최종 결정을 리더가 혼자 해야 한다는 점에서는 이의가 없습니다만, 그 전까지는 누군가와 나누고 함께 고민하는 게 더 좋다는 건 분명합니다. 최종 결정을 내리는 순간까지 다양한 관점을 스스로 갖고 있어야 하는데, 이는 숙련된 분들에게조차도 쉽지 않은 것입니다. 따라서, 여러 사람들과 함께 고민할 수 있다면 보다 쉽게 다양한 관점을 가질 수 있고, 내가 갖지 못하는 지식과 경험의 기반을 통해 좀더 좋은 결정을 내릴 가능성이 높아집니다.
문제는 함께 고민할 상대가 없는 경우입니다. 주변에 사람이 없기보다는 그런 고민을 함께 할 만큼 좋은 고민 상대가 없는 게 문제일 것입니다. 그런 상황이라면 스스로 평상시 준비를 하지 않았음을 탓해야 합니다. 인맥 역시 스스로 준비해 둬야 하는 귀한 자원이기 때문입니다. 따라서 평상시 그런 고민을 할 만한 사람을 주의 깊게 살펴볼 필요가 있습니다. 한 분야에서 나름 성과를 내면서도 말을 주위로 옮기지 않는 사람이라면 좋은 후보가 될 수 있을 것입니다. 무엇보다 고민을 하고 있는 사람의 마음까지 헤아려 주는 사람이라면 더욱 적합한 인물일 거라 생각됩니다. 당장 주변에 그런 사람이 보이지 않는다면, 지금부터 그런 사람을 만나기 위해 노력해 보면 어떨까요? 가끔은 누군가에게 그런 사람이 되도록 노력하는 것도 좋은 방법이 될 수 있습니다.
가끔은 직관이 더 좋은 결정이 되기도 합니다!
적합한 과정, 적합한 전문가를 통하지 않고도 리더들은 좋은 결정을 내리곤 합니다. 그리고 그 근거로 ‘직관’을 꼽는 경우가 많습니다. 한 분야에서 오래도록 지식과 경험을 쌓은 이들에겐 ‘직관’이라는 강력한 무기를 얻게 됩니다. 오래 생각하지 않아도 문제의 해법이 보이는 경험이지요. 매우 짜릿하지만, 위험하기도 합니다. 틀릴 수도 있는데, 틀렸다는 것을 보지 못하고 결정을 해버릴 수 있기 때문입니다.
직관에 의한 결정이라면, 조금은 시간을 갖고 그 직관에 대한 검증을 시도해야 합니다. 보통 어떤 결론을 가정한 상태에서는 그에 반하는 것들이 보이지 않는 경우가 많습니다. 따라서 훌륭한 리더라면 자신의 직관에 대해 제3자와도 같은 객관성을 유지하려 노력해야 합니다. 리더에게 내려진 축복이지만, 직관은 리더가 흔히 경험하는 함정이 될 수 있기 때문입니다. 노련한 리더는 직관을 무시하지도 않지만, 쉽게 믿어버리지도 않습니다. 오히려 자신이 얻은 결정을 증명하려고 노력합니다. 자신 뿐 아니라 조직의 승패를 결정할 수 있기 때문입니다.
결정? 결단!
제목에 ‘결정’이라는 단어 대신 ‘결단’이라는 단어를 쓴 건, 그만큼 결정이 중요하고 단호해야 한다는 것입니다. 신중한 과정은 그만큼 시간과 비용, 정성이 많이 쏟아집니다. 그 과정을 거쳐서 나온 결론이라면 단호하게, 분명하게 선언하고 그간의 시간을 만회하기 위해 집중하고 노력해야 합니다. 수많은 리더들이 저지르는 실수 중 하나가 결정을 쉽게 번복하거나 변경한다는 것입니다. 그런 모습을 본 사람들은 리더의 결정을 점점 신뢰하지 않거나 비중 있게 느끼지 않게 되고, 심지어 리더의 모든 말을 가볍게 듣게 됩니다. 소통의 부재라고 해서 서로가 말도 하지 않는 상황은 존재하지 않습니다. 무언가를 끊임없이 대화하는 것 같은데도 정작 중요한 정보가 전달되지 않거나 이해되지 않는 경우를 의미합니다. 신뢰의 부재가 이미 악영향을 끼치기 시작한 셈입니다.
그런데 리더의 자리에 있다 보면 최선의 결정인 줄 알았는데, 그렇지 못하다는 것을 깨달을 때가 있습니다. 결정을 변경하거나 번복하는 게 필요하다면, 자신의 잘못을 공식적으로 인정하고, 사과해야 합니다. 요즘 흔히 쓰는 ‘진정성 있는’ 사과가 필요합니다. 최초의 결정으로 인해 수많은 사람들이 이전과는 다른 행동을 시작한 시점에서 또다시 변경을 논하는 것은 그만큼 조직에도 무리를 가져다 줍니다. 그 혼란은 피할 수 없더라도 신뢰의 부재가 생기는 상황만큼은 막는 게 중요합니다.
좋은 결정은 좋은 결과를 가져다 줍니다. 그래서 우리는 좋은 결정을 내리려고 노력합니다. 그러나 그 노력은 대체로 실패로 돌아갑니다. 미래는 언제나 불확실하고, 현재의 상황은 잘 인식되지 않은 상태에서도 결정을 해야 하기 때문입니다. 자신이 내린 결정이 좋지 못한 결과로 나타났다면, 그 결과를 겸허히 받아들이되 그 결정의 과정을 복기하면서 개선할 수 있는 방법을 찾는 게 필요합니다. 변화의 과정은 더디고 힘이 들지만, 그 변화의 열매는 언제나 달콤하다는 것도 기억하면서 말입니다.
*상기 기사는 에너지코리아뉴스의 자매지 월간CEO ENERGY> 2011년 12월호에 게재됐습니다.
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