전쟁에 돌입하면 반드시 이겨야하는 것처럼, 일을 했으면 제대로 된 성과를 내야 한다. 그것도 남들과 확연히 차별되는… 실력은 절대 거짓말을 하지 않는 법이라고 했던가. 민간에서 익힌 글로벌 경영 리더십은 발전 공기업에서도 제대로 빛을 발했다.
지난 2월 26일 전력그룹사 사장단 회의가 있었다. 지난 한해 실적을 저울질해보고 올해 전략을 논의하는 자리였다. 글로벌 리딩컴퍼니 삼성에서 부사장까지 역임한 장도수 사장이 이끄는 남동발전의 성과는 탁월했다.
성적표는 이랬다. 당기순이익 2116억원으로 5개 발전사 중 최고, 영업이익률 9.3%로 최고, 순환차익 246억원으로 최고, 설비이용률 77.11%로 최고, 인당 부가가치 6억2100만원으로 역시 최고를 달성했다. 반대로 비용이 수반돼 무조건 낮으면 좋은 것들은 모두 최저였다. 유연탄 구매단가는 80톤에 불과했고 발전원가도 66.90원으로 최저를 기록했다. 기저수요를 담당하는 한수원을 제외하고 여건이 유사한 발전사로서는 단연 돋보이는 성적표였다. 2008년 적자를 2009년 2116억원의 흑자로 획기적 반전을 이뤄내는 데도 성공했다.
남동발전의 1등 성적표는 민간 전문경영인 출신 CEO인 장도수 사장의 변화와 혁신전략이 주효했음을 반증한다. 그는 취임후 얼마되지 않아 ‘글로벌 파워 리더’라는 2020 중장기 비전을 제시해 직원들의 가슴에 꿈을 심어 주었다. 업무현장에서는 소사장제, TPM, VE 등 다양한 선진 경영기법을 도입했고, 원가혁신 현장혁신 프로세스혁신이라는 3대 경영혁신전략을 추진해 가시적인 효과를 일궈냈다. 특히 그가 도입한 소사장제는 자율책임은 물론 성과중심의 기업문화 확립에 지대한 역할을 했다.
지난 3월 10일 남동발전 사장접견실에서 장도수 사장을 만났다. 민간기업 출신 CEO로서 1년 반가량 발전공기업의 최고경영자를 하면서 느낀 점을 묻자 ‘굉장히 재미있다’며 말문을 열었다. 공기업은 늘 생존을 우선으로 경쟁력을 갖춰야 하는 민간기업보다 주인의식 원가의식 목표의식은 없었지만, 능력이 우수한 인재가 풍부하고 영리성보다 온전한 합리성을 가져야 한다는 점에서 매력적이라고 말했다. 무엇보다 국가에 직접 기여한다는 자긍심이 그와 남동발전을, 나아가 우리나라를 더 크게 발전시키는 원동력이 되고 있다는 듯했다.
Q 민간기업 출신으로는 한전 김쌍수 사장님이 계시지만 비교대상이 없으시고, 사장님은 발전사 중 유일한 민간기업 출신으로 취임 당시부터 세안의 관심을 받고 계십니다. 지난 1년 반 가량 공기업을 경영해오시면서 감회는?
재미있습니다. 늘 새로운 도전은 신이 납니다. 사실 개인기업과 공기업은 차이가 큽니다. 목표하는 바가 다르기 때문이죠. 민간기업은 항상 성장을 염두에 두어야 합니다. 성장성과 수익성, 매출의 고정 즉 안정성이 무엇보다 필요합니다. 생산성이 나와야 하구요.
하지만 공기업은 만인의 기업이다 보니 공익성과 철저한 합법성이 있어야 한다는 점이 다릅니다. 국가의 공익성, 합리성이라는 것이 엄청나구나 하는 점을 느꼈습니다. 민간기업과 달리 중간에 타협을 보기보다는 결론이 날 때까지, 한마디로 끝까지 가야 합니다. 이런 일들이 제게는 멋이 있고 매력이 있습니다. 국가에 기여를 하면서 온전한 합리성을 찾아야 한다는 점이 특히 재미가 있습니다. 때로는 민간기업이라면 도저히 상상할 수 없는 일도 처리해야 할 때가 있죠.
특히 생각나는 것이 있는데요. 영흥화력발전소 건설 때문에 영흥도와 선제도 다리 두 개를 놓았습니다. 섬이 육지가 됐죠. 공업용수는 바닷물을 사용하면 됐지만 육지가 된 이들 섬에는 수돗물 공급의무가 생겼죠. 문제의 발단이 된 저희 회사가 수돗물 공급을 해야 했습니다. 그래서 188km나 떨어진 팔당에서 수돗물을 끌고 와야 했습니다. 팔당과 영흥이 어딘데 말입니다. 공기업이 아니면 할 수 없는 일이죠.
또한 공기업의 특성 때문인지 사업을 추진함에 있어 상당히 방어적입니다. 특히 해외사업을 비롯한 신사업을 회사 성장을 위한 필수요소가 아닌 비용으로 생각하는 분위기가 팽배해 있더군요. 저는 한국남동발전이 21세기를 준비하는 글로벌 리더로서 해외산업의 선두주자가 돼야 하며 신사업을 추진할 때에도 실패를 두려워하지 말고 과감히 투자하라는 공격적인 마인드를 심어주려고 노력하고 있습니다.
Q 처음 남동발전에 공모하시게 된 계기가 있으신가요?
우선 삼성에서 퇴임한 후 인생을 정리해봤습니다. 살아온 인생과 남은 인생을 생각했을 때 아쉬움이 많았죠. 첫째 개인기업 수출전선에서 세계 35%를 점유하는 월드와이드마켓 브라운관 생산업체 부사장 자리에 있었지만 국가발전에 직접 기여하지 못했다는 생각이 들었습니다.
다음으로 제가 사장을 못해 봤잖아요. 평소 소신이 작지만 강한 강소기업을, 모든 종업원이 눈을 뜨면 달려오고 싶은 회사를 경영해 보고 싶다는 생각이 있었습니다. 삼성에서는 사장이 아니니까 경영의 총책임자는 아니었죠.
퇴임 얼마 후 발전사 공기업 사장 공모가 있었는데 이 자리가 제자리라는 생각이 들었습니다. 제가 전기공학과 출신이면서 전기과장 공무부장 생산부장 총괄사업본부장을 두루 거쳤고, 전기과장 당시 1급 전기자격증 5개를 모두 가지고 있었거든요. 이밖에도 재무관련 석사학위와 박사과정을 마쳤고, 다시 산업공학 박사학위까지 받았기 때문에 현장과 학교에서 배운 것들을 CEO로서 제대로 테스트해볼 기회였죠.
또한 삼성코닝에서 변화와 혁신에 관한 각종 활동을 벌였더니 정부로부터 동탑산업훈장을 받았습니다. 무엇보다 변화와 혁신이 필요한 공기업의 CEO로서 준비를 모두 갖춘 셈이었죠. 안성맞춤의 자리였습니다.
Q 사장님 취임이후 남동발전의 실적이 발전사 5사중 탁월한 것으로 알고 있습니다. 자랑 좀 하시죠?
지난달 전력그룹사 사장단 회의가 있었습니다. 각사별 경영실적이 발표됐습니다. 남동발전은 한수원을 빼고 지난해에 이어 가장 싼 원가를 기록했습니다. kw당 원가를 지난 2008년 72.2원에서 66.9원으로 15% 더 낮췄습니다. 나머지 발전 4사의 평균은 85.86원이었죠. 유연탄 도입단가도 가장 저렴하게 도입할 수 있었습니다. 남동발전은 톤당 80.22달러였는데 가장 높은 발전사는 116.33원으로 역시 차이가 컸죠. 설비이용률도 77.11%로 가장 높았습니다.
전기는 장치산업으로 설비이용률을 높이는 것이 매우 중요합니다. 이러다보니 영업이익, 당기순이익도 가장 높았습니다. 일인당 부가가치도 6억2100만원으로 월등하게 높았습니다. 기존 전력그룹사에서 인당 부가가치를 생각하는 경우가 없지만 인당 부가가치를 높이는 것이 바로 경쟁력의 시작입니다. 발전업의 임무는 가장 양질의 전기를, 가장 값싸고 안전하게, 고객이 원할 때 적기에 공급하는 것입니다. 그래서 혁신을 하는 것입니다. 공기업에서의 적자는 국민에 대한 죄라고 생각합니다.
Q 이러한 탁월한 실적들은 삼성에서 익힌 글로벌 경영리더십의 역할로 보여지는데 특별한 비법이 있으면 공개해주시죠?
삼성은 무엇보다 인재육성에 힘을 기울이는 회사입니다. 이들 인재를 적재적소에 배치하고, 많은 일을 주어 철저하게 평가를 내려 승진에 반영합니다. 그러다보니 직장과 가정을 병립하기 어려울 정도로 일에만 몰입해야 조직의 장까지 오를 수 있죠. 개인적인 일은 많이 포기해야 할 정도입니다.
처음 남동발전에 취임해 보니 우수한 인재가 많았습니다. 토익 점수도 높고, 핵심역량이 풍부하다는 인상을 받았습니다. 보석들을 잘 꿰기만 하면 되겠다 싶었죠. 하지만 직원들이 전반적으로 원가의식, 주인의식, 목표의식이 없었습니다. 변화노력과 창의적인 기업문화를 만들고자하는 혁신마인드가 부족했죠.
그런데 문제는 해외시장이 에너지 르네상스를 맞고 있다는 것이었습니다. 이제까지 공기업 직원들은 갑의 입장에만 섰지, 을의 입장이 되어보지 못해서인지 마케팅과 영업마인드가 없었습니다.
그래서 먼저 직원들에게 꿈을 심어주기 위해 비전너리(Visionary Leadership) 리더십으로 2020년까지 ‘글로벌 파워 리더’를 이루자는 비전을 제시했습니다. 또 그동안 3不로 여겨졌던 원가의식, 주인의식, 목표의식을 심어주기 위해 소사장제를 도입하는 등 선진 경영기법들을 하나씩 도입했습니다. 원가혁신, 현장혁신, 프로세스혁신이라는 3대 경영혁신전략도 추진했습니다.
저는 창의와 혁신이야말로 진정한 성공의 열쇠이며 직원들이 열정을 바쳐야 할 일들이라고 기회가 있을 때마다 강조하고 있습니다. 이를 위해 소사장제를 도입했습니다,
Q 남동발전이 시행하는 ‘소사장제’는 좀 특별하다고 들었습니다. 설명 좀 해주시죠?
민간에서 시행하는 소사장제는 많이 들어보셨겠지만 저희와는 좀 다를 겁니다. 우선 지난해 발전량 중 기계정지사유를 분석합니다. 어쩔 수 없는 것은 극복이 불가능한가를 한번 더 검토하고, 또 운전정비를 잘못해서 설비를 정지하는 것은 제로로 만들어 총 발전목표량을 만듭니다. 목표량은 스트레칭효과를 보기 위해 조금 높게 잡습니다. 그리고 성과에 따른 보상은 충분히 이뤄지도록 합니다.
구체적으로는 연말에 발전소 7개사 소장을 불러 내년도 회사 총 발전목표량과, 사업소당 정지율 관련 자료로 주고 소장끼리 합의를 거쳐 발전소별 발전량을 정하도록 합니다. 자발적이지만 상호 동의를 얻어 목표가 설정되면 목표에 대한 서약식을 합니다. 매출액, 목표이익, 총원가 등을 소사장과 서약하는 것이죠. 발전소장은 각 발전소로 돌아가서 동일한 방법으로 각 처장들과 계약을 체결하게 합니다. 과단위까지 소사장 계약을 체결토록 합니다.
직원들은 개인별 사업부제로 표를 만들어 ‘눈으로 보는 계획관리(VP:Visual Planning)’를 합니다. 담당자 사진과 함께 주별, 일정별 계획을 일목요연하게 표로 만들어 관리토록 하는 것이죠. 직원들이 힘을 모아 함께 작업하도록 유발하는 효과도 큽니다. 올해는 이런 내용을 실무적인 책으로 만들어 보급할 예정이다.
Q 소사장제 이외에도 경영종합상황실 운영, TDR 혁신활동 등으로 공기업 혁신의 선도기업 역할을 하고 있는데요. 남동발전의 경영혁신에 대해 말씀해 주십시오.
원가혁신을 위해 경영성과를 눈으로 관리할 수 있는 ‘종합경영상황실’을 운영하고, 생산성 10% 향상, 원가 10% 절감, 설비고장 Zero화 달성을 위한 ‘10-10-Zero 운동’도 벌이고 있습니다. 낭비요소를 제거함으로써 원가경쟁 우위를 통해 재무성과 중심의 원가역량을 강화하는데 기여해 왔습니다.
또 현장중심의 혁신활동을 강화하기 위해 TPM(설비안전 강화운동) 기법을 기반으로 한 노사합동 설비안전강화운동을 통해 불합리요소를 제거하여 재해, 고장, 낭비 제로를 달성토록 하고, 1인당 연간 18건 이상의 제안을 목표로 제안 활동을 활성화하고 있으며, 과학적이고 체계적인 혁신활동인 6시그마를 통하여 회사의 고질적인 문제점 발굴과 해결을 위한 과제를 수행하고 있습니다.
이외에도 효율적인 정보지식 관리와 정보표준화 및 업무프로세스 개선으로 경영역량 향상을 위한 ERP 시스템을 구축 중에 있으며, Task 중심의 문제 해결 조직인 TDR(Tear Down & Redesign) 활동을 활성화해 비부가가치 업무를 과감하게 제거하고 있습니다.
Q 사실 민간기업에서도 혁신적인 프로그램들을 공기업에 적용하면서 많은 어려움도 있었을 것이라고 생각되는데요. 평소 직원들과는 어떻게 소통하십니까?
처음 사장이 된 후 사원식당에서 직원들과 같이 식사를 했습니다. 회사의 가장 큰 보물이자 회사발전의 원동력인 직원들이 무엇을 먹고 있는지 알고 싶었죠. 이제까지 직원식당에서 식사를 하는 사장은 처음이라고 하더군요.
평소 직원들에게 어떤 꿈을 가져야 하나에 대해 자주 말합니다. 남동은 민영화 1호기 때문에 직원들이 구조조정을 가장 두려워 했습니다. 그래서 직원들에게 단 한명도 구조조정하기 않겠다고 취임 초 약속했습니다.
다만 미래 먹거리인 신성장동력을 찾아 나서는 것과 근무강도를 높이는 것에 대해서는 이해를 부탁했죠. 지난해 공기업으로는 처음으로 55명의 신입직원을 뽑을 수 있었습니다. 국내 집단 에너지사업과 바레인 문드라 등 해외사업에서 일자리 100개를 만들었거든요. 혁신활동에 있어서 반대가 있는 경우 노조 등 직원들과 공청회를 열어 서로 대화로 문제를 해결하려고 노력했습니다.
또 400명의 직원들에게 면담양식을 만들어 사장 메일주소로 메일을 보내게 했습니다. 직접 다 읽고 일일이 직원별로 답장을 보냈습니다. 자세한 자료를 추가로 요구하고 그것을 바탕으로 현장에 가면 1대1 인터뷰를 진행했죠. 머리 털 나고 처음 사장과 면담했다는 직원들이 많았습니다. 소통되지 않는 조직은 피가 흐르지 않아 잘 될 수가 없다고 생각합니다.
그리고 직원들에게는 돈을 보는 눈을 키워주려고 합니다. 새장 속의 새라고 생각하지만 관점을 달리하면 좁은 새장이라도 날 수 있다는 것을 알려주고 싶었습니다. 이것이 사장의 역할이라고 생각합니다. 훈련받기는 어렵지만 누구 밑에서 하드트레이닝을 받느냐에 따라 성장 밑그림이 달라질 수 있다는 것을 이제 직원들도 아는 것 같습니다.
Q 사장님은 회사업무 시간외에는 많은 공부를 하신 것으로 알고 있습니다. 특별한 이유라도 있으신가요?
민간기업은 미래에 대한 불안감이 항상 있습니다. 누구도 다음 자리를 보장해주지 않습니다. 그래서 습관적으로 공부를 하게 됐습니다. 석사를 경북대에서 재무관리로 하고 박사과정을 하던 중 미래준비를 위해 무엇이 필요한가를 스스로 생각했습니다. 당시 겸인교수를 맡고 있었는데 교수를 포함해 중소기업사장 컨설턴트 등 7가지를 생각할 수 있었습니다.
모든 경우에서 가장 필요한 것이 산업공학 박사학위였습니다. 그래서 다시 공부를 시작했죠. 후배들에게도 늘 배우는 자세가 기본이라고 말하고 있습니다. 세상은 빠르게 변하고 그 흐름에 맞춰 혁신을 하려면 많이 알아야 되지 않겠습니까? 예전 젊었을 때 전기과장 당시는 5개 1급 기술사 자격증 모두를 획득했었죠.
Q 남동발전은 녹색기업으로의 전환도 발 빠르게 진행하고 계신 것으로 알고 있습니다. 남동이 추진하는 친환경 사업은 어떤 것이 있는지 간략하게 소개해 주시죠.
‘전력의 경제적, 안정적 공급’이라는 남동발전의 고유 임무를 수행함에 있어 환경보전 활동이 지속경영을 위한 가장 중요한 전략적 요소임을 인식하고 있습니다.
남동발전의 친환경사업 내용을 말씀드리면 첫째, 지속적인 효율개선 및 에너지절감 활동입니다. 전력생산에 있어서 고효율 설비운영과 에너지절약은 온실가스 저감을 위한 필수 요소입니다. 남동발전은 세계최고 수준의 고효율 화력발전시설 운영과 노후설비 교체, ESCO 사업 추진 등 에너지절감 활동을 지속적으로 추진해 오고 있습니다.
둘째, 탄소 및 저장기술 연구개발입니다. 순산소연소를 통한 CO₂ 회수기술 개발, 미세조류를 이용한 탄소고정화기술 개발, 건식흡수제를 이용한 CO₂ 공정개발 등 배기가스중 이산화탄소를 포집 및 저장하기 위한 CCS기술(Carbon Capture & Storage) 연구개발에 지속적인 투자를 하여 상용화 개발에 노력하고 있습니다.
셋째, 전 직원이 지구온난화 예방에 적극 동참토록 하는 Clean Ok! 2gether 운동 추진입니다. Clean Ok! 2gether 운동은 CO₂의 이니셜로 남동발전의 전사적 온실가스 감축운동입니다. 실천방안으로 탄소포인트제도와 탄소중립프로그램을 운용 중입니다.
Q 지난달 신재생에너지 공급의무화제도(RPS)내용이 포함된 신재생에너지개정법안이 지경위 상임위를 통과했습니다. 남동발전은 이와 관련 어떤 전략으로 추진하실 계획입니까?
남동발전은 정부의 저탄소 녹색성장정책 실현과 2012년 RPS제도 도입에 대비해 ‘신재생에너지 Vision 2020’이라는 중장기 추진전략을 수립해 추진하고 있습니다.
이번 추진전략에는 2012년까지는 1조 7000억원을 투자해 470㎿의 신재생에너지 설비를 개발하고, 2020년까지 6조 2000억원을 투자해 2300㎿를 개발함으로써 정부의 장기목표 2020년 총발전량의 10%보다 2%p가 더 높은 12%의 자체 개발목표를 달성할 계획입니다.
이러한 대규모 신재생에너지 개발을 위해 우리 회사는 지자체 등 유관기관과 전략적인 제휴를 통해, 육·해상풍력 및 조류 발전의 유망 후보지역 19건에 대해 자원조사 및 기본설계를 시행하고 있으며 현재까지 약 1500MW를 개발, 검토 중에 있습니다.
또한 신재생에너지 개발을 미래의 먹거리 창출을 위한 신성장동력의 한 축으로 생각하고 있으며, 이러한 미래성장동력 확보를 위해 지난해 6월에는 ‘신재생에너지 World Best 추진전략’을 수립해 세계 일류기업과의 제휴를 통한 새로운 Business Model을 개발하고 있습니다.
특히 태양광은 독일의 CX-Solar社, 풍력은 덴마크의 Vestas社 또는 미국의 GE社, 연료전지와 조류발전은 영국의 Rolls-Royce社와 기술제휴를 협의 중에 있으며, 특히 작년 7월에 Rolls-Royce社와 조류분야에 대한 기술협력을 위한 MOU를 체결한 바 있습니다.
Q 남동발전이 추진하고 있는 해외사업과 앞으로의 계획을 소개해 주십시오.
저는 국내 전력수요 성장세 둔화, 유연탄을 비롯한 발전연료 가격의 국제적 상승 등 갈수록 어려워지는 경영여건을 타개하고 나아가 남동발전의 미래 먹거리를 확보하기 위해서는 반드시 해외시장에서 돌파구를 찾아야 한다는 확신을 가지고 있습니다.
취임 이후 짧은 기간 동안 해외시장을 통해 석탄 연료수급의 안정성 확보, 신규 수익창출, 해외 발전소 건설사업과 기술용역, 해외 자원개발 및 CDM(Clean Development Mechanism) 연계 발전 사업 등을 추진해 126억원이 넘는 수익과 매년 362만 톤의 유연탄 개발권을 획득해 유연탄 자주개발률 18%를 달성하는 등 괄목할 만한 성과를 거두었습니다.
남동발전은 현재 해외에서 발전소 건설 사업 8건, 용역사업 6건, 석탄자원 개발사업 3건 등 총 17여건의 사업을 추진 중에 있습니다.
대표적인 사업으로는 석탄자원 개발 사업으로 인도네시아 Adaro 에너지社 주식을 한전과 공동으로 1.5% 매입함으로써 362만톤의 유연탄을 안정적으로 확보할 수 있게 되었습니다. 기술용역사업으로 바레인 Al Dur, 인도 Mundra 시운전 기술용역 사업으로 600만 달러 규모의 계약을 체결하고 2009년 바레인으로 6명의 기술진을 파견했으며 올해에는 인도에 9명의 기술인력을 파견할 계획으로 있습니다.
또 급속히 성장하는 해외 발전시장 개척을 위해 카자흐스탄 발전소 건설사업과 베트남 석탄화력 입찰사업을 적극적으로 추진하고 있으며, 인도네시아 Bintan 지역에 2013년 완공을 목표로 100MW 석탄화력 발전소 건설을 진행 중에 있습니다.
해외 CDM사업으로는 태국 Krabi 팜오일, 중국 흑룡강성 바이오매스 사업을 추진 중에 있으며, 특히 태국 Krabi 지역 팜오일 농장에서 발생하는 부산물을 이용하는 Biomass 발전소 건설을 위해 총사업비 약 260억원(9.9MW)을 투자하는 MOU를 체결하고 타당성 조사를 진행 중에 있습니다. 이 사업으로 남동발전은 최소 25년간 O&M을 담당하게 되고 연간 13만톤의 CER(Certificated Emission Reduction) 획득과 25% 이상의 내부수익률을 예상하고 있습니다.
아울러 미래수익원 확보를 위한 해외사업 개발에 더욱 박차를 가해 2020년 해외사업에서 매출 8000억원, 유연탄 자주개발률 50%를 달성한다는 계획입니다.
Q 끝으로 녹색 산업을 선도하는 21세기 글로벌 리더로서 2010년 핵심사업 추진 계획을 말씀해주세요.
역시 신 성장사업 확보입니다. 우선 해외 건설 사업은 물론 해외 노후발전소 성능복구사업 등 다각적인 해외사업을 추진해 발전설비 건설 및 운영기술의 체계적인 사업화에 매진할 것입니다. 또 신규 집단에너지사업을 개발해 에너지 저소비형 산업구조에 대비한 수익원을 확보해 나갈 것입니다.
아울러 선진 기업과의 기술 개발과 적극적인 인력 교류로 ‘신재생에너지 World Best’를 향한 역량을 집중하고, 현재 추진 중인 풍력, 태양광 발전 등 신재생사업은 주도면밀하고 신속하게 추진해 2012년 RPS 의무 목표 3%에 해당하는 471MW를 달성할 예정입니다.
장도수, 그는 누구인가?
재무석사, 산업공학박사 겸비한 실력가
33년 삼성코닝맨…글로벌 혁신경영 선봉장
장도수(1950년)사장은 74년 영남대학교 전기공학과를 졸업하고 76년 삼성코닝 건설본부에 입사해 전기, 공무, 등 다양한 직무를 고루 거쳤다. 기업뿐만 아니라 개인도 늘 배워야 경쟁력을 유지할 수 있다는 그는 98년 경북대학교 경영대학원에서 재무관리 석사를 받았고 2004년 박사과정도 수료했다. 하지만 그는 미래를 위해 재무관리보다는 산업공학 박사학위가 필요충분요소라고 판단해 다시 2006년 금오공과대학에서 산업공학 박사를 받았다. 그는 금오공대에서 겸임교수로서 고급 경제성공학, 산학연구과제 수행론 등을 후학들에게 가르치기도 한 산학을 겸비한 실력가로 통한다.
그의 탁월한 개인역량이 강력한 무기로 작용한 탓인지, 그의 치밀하면서도 저돌적인 리더쉽 덕분인지 그는 지방대 출신으로는 보기 드물게 자타가 공인하는 글로벌 리딩 컴퍼니인 삼성의 계열사로 전 세계 브라운관의 1/3이상을 생산하는 글로벌 기업인 삼성코닝에서 87년 부장, 99년 상무, 2002년 전무, 2005년 부사장으로 고속 승진했다. 2008년 김용철 변호사 사건으로 그룹이 어수선해 사장으로의 승진의 길이 막혀 퇴임했지만 그는 많은 후배와 동료들 사이에 가장 성공한 삼성맨 중 한 명으로 기억되고 있다. 그는 한국능률협회 경영자상, 국가 품질경영대회 동탑산업훈장, 전자부품 기술대상 은상, 100대 우수특허 대상 최우수상, 대한민국 VE CEO상 등을 수상하기도 했다.
언뜻 보아도 전장에 나서는 장군을 연상케 하는 강인한 인상을 가졌지만 늘 밝게 웃는 부드러움으로 상대방과의 소통을 즐기는 그는 이제 본격적으로 열리기 시작하는 세계 에너지 르네상스시대에 맞춰 힘찬 진군을 준비하고 있다.