[에너지코리아 3월호] 유상희 전력거래소 이사장이 취임 100일을 맞아 강도 높은 경영혁신으로 조직과 인사제도 개혁을 단행했다. 내부경쟁체제를 구축하고 외부소통채널을 강화시키는 방향에서였다. 유 이사장은 지난해 11월, 전력거래소가 설립된 이후 처음 교수출신 이사장이 됐다. 주변반응은 과연 잘 할 수 있을까? 였다. 교수출신이 에너지공공기관의 CEO를 맡은 사례는 드문 사례였기 때문. 한전, 발전자회사, 민간발전사 등 주위에서 보는 관심이 남달랐다. 그러나 유상희 이사장은 취임 100일만에 전력거래소를 국민이 원하는 조직으로 탈바꿈시켜가고 있다.

새로운 나주시대 맞아 바텀업 혁신 이끌다

유상희 사장이 처음 생각한 임무는 몸과 마음을 다해 국민에게 봉사하는 공복(Public Servant)의 자세로, 공공기관 정상화에 대한 착실한 이행이었다. 전력거래소는 서울 강남 삼성동을 떠나 작년 10월에 전남 나주로 본사 이전을 마쳤다. 나주 이전시대의 원년을 이끌어갈 유상희 이사장의 책임은 막중했다.

직원들은 지방으로 본사가 이전함에 따라 사기가 많이 저하되어 있었고, 가족들과 헤어져 지내는 사람들이 대부분이어서 일과 가정에 괴리가 생기는 부적응이 극대화됐다. 게다가 작년 11월 유상희 이사장 취임 당시에는 국회나 회원사 등에서 발생한 현안 이슈가 상당히 많이 산적하여 직원들의 업무 피로감이 매우 높은 상태였다. 그리고 외부적으로는 빠르게 변화하는 전력산업에도 다소 뒤쳐져 있다는 일부 평가도 있었다. 유 이사장은 이 모든 문제가 내부 직원간에 그리고 전력거래소와 외부 이해관계자간에 소통 부족에 기인하는 것으로 진단했다. 특히 처(실)장급 이상의 리더쉽과 소통 능력 결여로 인해, 주요 이슈와 관련하여 외부 이해관계자에 대한 이해도 제고와 설득 노력이 부족하고, 직원들과 경영층간에 바텀업 소통이 부족했다.

그러나 이러한 상황에 대한 극복은 새로 취임한 CEO 혼자의 의지로만 될 수 있는 것이 아니라 직원들이 자발적으로 참여하는 혁신이 되어야 하기 때문에, 지난해 12월 한달간 경영혁신T/F를 운영했다. 이에 따라 직원들 스스로 혁신 의견을 종합하여 개혁을 만들어 가는 바텀업 조직 · 인사 혁신(안)이 만들어졌다.

지난해 연말까지만 해도 직원들은 부서장 및 팀장 등 조직 내 리더의 역할에 대한 불신 분위기가 팽배해 있었고, 조직 구조도 확대 논리에 의해 소규모 처(실) 및 팀으로 과도하게 세분화되어 있어 분업화의 장점보다는 처(실) 및 팀간 역할 중복이 많았다. 경계선상 업무에 대한 회피가 많아 부작용이 심했고, 연관되는 업무간 시너지 효과가 저하되어 있어, 외부 대응의 신속성이 많이 떨어져 있는 상태였다. 이러하다보니 ‘내부경쟁체제’도 제대로 가동되지 못하였는데, 예를 들어 본사 약 260명에 31개팀이 있을 정도의 비대한 모습에서는 바람직한 내부경쟁을 이끌 수 없었다. 보직 경쟁이 있을 수 없었고, 부장이 되면 대부분 팀장이라는 안이한 인식이 팽배했다. 보직경쟁이 아닌 연공서열식 인사 및 보직관리로 인해 능력 있는 직원의 승진 및 보직 기회가 부족했고, 직원들의 인사 적체를 해소하기 위해 상위 직급의 외부 교육을 늘린다든지, 임금피크제와 연계한 상위직급의 보직 제외 기준을 마련하는 등 인사제도 혁신이 매우 필요한 상황이었다.

‘오케스트라의 리더쉽’ 진가 발휘

이 모든 것의 해결책으로 유 이사장이 꺼내 보인 것은 서슬 퍼런 개혁의 메스가 아닌 오케스트라 지휘자가 가지고 있는 지휘봉이었다. “변화나 혁신은 조직 구성원 개인들의 의식 변화가 뒷받침 돼야 가능한 일이지, 조직 수장이 제도나 외양만 바꾼다고 될 일이 아니다”라는 게 유 이사장의 철학이다. 유 이사장은 ‘오케스트라의 리더쉽’을 강조했다.

유 이사장은 “오케스트라 리더십’을 통해, 조직의 리더는 오케스트라 지휘자처럼 개개인의 전문성과 역할 차이를 정확히 이해하고 인정해 줘야 한다“고 강조한다. 리더(지휘자)는 일관성이 있어야 한다는 것. 처음과 다음이 다르고, 오늘과 내일이 다르면 연주자들의 혼돈이 초래된다. 많은 연주자들이 지휘자의 일관된 몸짓만으로 의도를 간파할 수 있어야 한다는 뜻이다. 상대를 가족처럼 이해하고 배려하면서 사적 이익을 버려야 하는 것도 리더들의 필수 덕목이라고 주장한다.

그가 생각하는 최상의 하모니를 위한 대전제는 ‘리더와 구성원간 긴밀한 소통’이었다. 리더가 탑다운(Top-down)식으로 생각을 밀어붙이면 절대 소통이 될 수 없다. 그는 이런 생각에서 지난 100일간 구성원 참여에 의한 바텀업(Bottom-up) 방식의 혁신을 추진했다. 이사장이 할 일은 처(실)장 리더들이 그런 리더십을 갖도록 해 전력거래소가 잘 어우러진 오케스트라처럼 제 역할을 하도록 하는 일이었다고 그는 말했다.

‘오케스트라 지휘자와 같은 리더쉽’은 전력거래소를 기존의 틀을 깨는 조직과 제도로 새롭게 출범시켰다. 이는 지난해 12월에 직원들과 함께 마련한 경영혁신(안)이 기본 바탕이 됐다.

강도 높은 경영혁신 단행

전력거래소는 내부경쟁을 강화하기 위해 전체 조직의 20%에 해당하는 6개팀을 폐지하고 기존 조직에 흡수시켰다. 세분화된 분업화의 단점을 제거하고 업무효율화를 꾀하기 위함이었다. 처(실)장 및 팀장 등 주요 보직 인사시에는 보직경쟁다면평가가 반영됐다. 승진 인사시에는 연공서열을 타파하고 중간관리자를 대거 처(실)장으로 발탁하는 등 능력중심의 인사를 전격 시행했다. 박사급 중심의 전력경제연구소를 신설, 전문 인력을 대거 배치하는 ‘전문성기반의 인사’도 단행했다.

그간 주요 이슈 발생의 근본 원인이 외부 이해관계자와의 소통 부족과 사내 직원간, 부서업무간 유기적 협업 결여에 있다고 판단하고 이를 해소하기 위해 처(실)장급이상 경영간부에게 소통 창구로서의 리더쉽 역할을 강화시키고 종합조정실을 신설하여 사내외 총괄 소통 기능을 부여했다.

부서간 업무 조정을 통해 시장, 계통, 전원계획 부문간에 유기적 협업 체계를 새롭게 구축했다. 또한 본사 나주 이전 후, 직원들의 불안한 정주여건 해결 및 일과 가정의 양립을 통한 직원의 사기를 끌어올리기 위해 유연근무제를 통한 스마트 업무환경 구축, 동호회 활성화, 다양한 직원 가족 사랑 프로그램을 개발하는 등, 기업문화 혁신에도 남다른 성과를 거두고 있다.

이는 지난해 11월 유상희 이사장 취임 이후부터 지속적으로 추진해온 혁신 100일의 성과물로, 경영층의 주도가 아닌 직원들의 자발적 참여에 의한 바텀업 경영혁신이라는데서 의미가 크다.

유상희 이사장은 향후 전력거래소 역할과 관련해 “개방적이고 능동적인 소통을 통해, 전력거래소가 미래 전력시장의 등대 역할을 할 수 있어야 하며, 아울러 금년의 2단계 공공기관 정상화 방안을 잘 실천할 수 있는 지속적 혁신을 통해, 국민 및 외부 이해관계자들로 부터 신뢰를 받는 조직으로 거듭나야 한다”고 강조했다.

유 이사장은 평소 전력거래소가 개방적이고 능동적인 소통을 통해 미래 전력시장의 등대 역할을 할 수 있어야 한다고 강조한다. 특히 국민 및 외부 이해관계자들로 부터 신뢰를 받는 조직으로 거듭나는 것이 중요하다고 입버릇처럼 말한다. 국민을 먼저 생각하는 전력거래소의 앞으로의 행보에 관심이 쏠린다.

본 기사는 에너지코리아뉴스의 자매지 월간<ENERGY KOREA> 2015년 3월호를 통해 보실 수 있습니다.