최고의 천재급 인재들이 없진 않습니다. 다만, 많지 않다보니 상상할 수 없을 정도로 많은 연봉을 받는 경우가 생깁니다. 어떤 이들의 연봉은 웬만한 중소기업의 매출과도 맞먹을 정도니 실로 대단한 일이 아닐 수 없습니다. 자기계발/성공을 강의하는 필자로선 그들의 연봉 수준이 높아질수록 강의 때 동기부여가 강해진다는 사실을 알고 있고, 뛰어난 만큼 대우를 해줄 수 있다는 데에도 동의를 합니다.
문제는 천재급 인재를 채용하는 데 성공한 많은 기업들을 살펴보면 의외로 성과를 내지 못하는 경우가 흔하다는 것입니다. 심지어 평상시보다 못한 결과가 나와서 불편하게 헤어지는 경우도 심심찮게 볼 수가 있습니다. 분명 데려올 때는 최고의 인재였는데, 불과 한두 해만에 상황이 바뀌는 것입니다. 오늘은 이 문제의 원인과 대안을 한 번 다뤄보려 합니다.
한 사람이 모든 결과를 창출하는 시대는 갔다!
어릴 적 공상과학 만화영화를 보노라면, 소위 ‘김 박사’님 혼자서 로봇도 만들고, 우주선도 만드는 경우를 볼 수 있습니다. 아무리 둘러봐도 옆에 있는 사람이라고는 지구를 지키는 특공대원들 정도이거나 수 명의 보조 연구원 정도가 전부입니다. 한 마디로 최고의 천재급 인재인 셈입니다. 평생의 역작이라고 본다면 불가능한 일은 아니지만, 로봇 하나에 들어가는 수많은 부품과 기술을 단 한 명이 개발해서 완성품을 내는 게 과연 가능할까요? 만화영화 수준과는 한참 수준이 낮은 요즘의 우주선만 하더라도 수천 명 정도의 과학자들이 각자의 자리에서 최선을 다해줘도 될까 말까 합니다.
천재급 인재를 채용하는 것 자체에 문제가 있다기보다는 그 한 명의 사람에게 수십, 수백 명의 사람이 해내야 할 것들을 동시에 요구할 때 문제가 발생합니다. 아무리 뛰어나도 분야의 한계가 존재하고 아무리 노력해도 한 사람의 물리적 업무량을 넘을 수 없기 때문입니다. 따라서 최종 결과물에 대해 따져보고 필요한 사람을 어느 정도 갖추지 않고서는 좋은 결과를 얻을 수가 없습니다. 적어도, 한 명의 천재급 최고 인재를 뽑는 것으로 모든 문제를 해결하거나 모든 혁신을 이루려고 하는 시도는 대부분 실패하게 되어 있습니다.
결과를 위한 조직 vs 천재를 위한 조직
요즘 우리가 흔히 접하는 스마트폰 하나만 하더라도 최소 수백 명의 석박사급 인력들이 개발에 참여합니다. 거기에 고졸/대졸 생산직/연구직 직원들은 훨씬 더 많이 관여합니다. 모든 사람들이 제품에 들어가는 부품을 생산하는 것은 아니겠지만 직간접적인 영향을 주는 것만은 확실합니다. 그 많은 사람들이 일을 하다보면 충돌도 생기고 문제도 발생하겠지만 그래도 잘 돌아가는 것은 조직 전체가 하나의 결과물을 향해 움직이기 때문입니다.
최고의 인재를 채용하게 되더라도 기존의 조직의 목표가 유지된다면 문제가 되지 않습니다. 그런데 그런 천재들 중에는 조직이 자신을 중심으로 돌아가야 한다고 믿는 이들이 많은데다, 뽑을 때부터 많은 권한을 주는 경우도 있습니다. 이럴 경우, 조직이 제품이나 서비스를 위해 존재하지 않고 그 ‘한 사람’을 위해 움직이는 경우가 생기기 마련입니다. 물론 그 한 명의 천재가 좋은 제품을 만들어내면 큰 문제가 안될 수 있지만 어느 분야의 천재성을 가졌다고 해서 프로젝트 전체를 잘해낼거라 기대하는 것은 무리입니다.
우리가 아무리 뛰어난 엔지니어라 할지라도 경영 훈련 없이 경영진에 포함시키지 않는 것과 마찬가지입니다. 팀을 움직이고 프로젝트를 관리하는 건 분명 또 다른 영역의 기술력과 노하우임에도 눈에 보이는 천재성이 모든 문제를 해결할 거라 기대하게 된다면 이는 실패를 계획하는 것과 같게 됩니다. 따라서 어떤 사람이 아무리 뛰어난 역량을 발휘한다 할지라도 조직을 넘어서거나 조직의 문화를 훼손시키는 상황을 만드는 것은 피해야 합니다.
최적의 인재가 최고의 제품을 만든다!
사람이 어울리다 보면 불가피한 충돌이란 게 생기기 마련입니다. 특히 기존 조직에 새로운 사람이 들어올 경우, 이는 심해지기 마련입니다. 게다가 천재급 인재라고 하면서 회사의 기대를 한 몸에 받고 들어온 경우라면, 아예 마음의 문을 닫아버리는 조직원들이 쉽게 생겨납니다. 이는 그 사람들이 나빠서가 아니라 낯선 사람들에게 인간이 경계심을 갖는 지극히 단순하고도 원초적인 상황입니다. 초기에 이런 상황이 빨리 해소되면 좋겠지만, 이를 잘 해결하지 못한 채 시간이 흘러버리게 되면 조직 문화는 돌이킬 수 없을 정도로 훼손되어 버립니다.
최고의 인재가 불필요한 것은 아니지만 전체적인 관점에서 그 인재가 ‘최적’의 사람이 아니라면 내려놓는 결단이 필요합니다. 대체로 최고의 인재를 채용하는 데에는 많은 무리가 따르는 게 현실입니다. 그리고 그런 무리를 감내해 낼 수 있는 기업은 세계적으로도 흔치 않은 게 현실입니다. 따라서 ‘최고’의 인재보다는 ‘최적’의 인재인지를 놓고 결정하는 지혜가 필요합니다. 어떤 기업도 기업에 맞지 않는 사람을 이끌면서 최고의 성과를 낼 수는 없기 때문입니다.
이제 한국 기업들도 세계적인 기업들이 많아졌고 그런 만큼 세계적인 인재들이 많이 일하고 있습니다. 다만, 그 기간이 짧다보니 아직은 문화적 충돌이나 조직 친화력 등에 문제를 많이 일으키고 있다고 합니다. 결과적으로 그 과정을 어떻게 해결하느냐가 향후 한국 기업들의 미래를 결정짓지 않을까요? 서양에 비해 동양이, 동양에서도 특히 한국이 친화력 부분에서는 뛰어난 역량을 가진 것으로 평가됩니다. 한국만의 친화력을 기업에서 잘 적용한다면 수많은 천재들을 최적의 인재로 변신시키는 데 성공하지 않을까 기대해 봅니다.
이제 한국 기업들이 세계의 수많은 기업들에게 ‘조직 문화의 모범’ ‘인재 채용의 모범’을 보여줄 때가 아닐까요?
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